Wie is niet de meest uiteenlopende managementbegrippen in de eigen professionele carrière tegengekomen? Van "Agile" via "Elevator pitch" naar "nulmeting" en "Scrum". Begrippen die verschillende betekenissen krijgen en net zo verschillend ingevuld worden. Daar is in de basis niets op tegen, maar de vloedgolf aan “nieuwe” ontwikkelingen roept de vraag op of deze hypes realistisch worden ingevoerd, geborgd en ook daadwerkelijk effect hebben.

Dit raakt de wijze waarop een veranderingsproces in de organisatie wordt uitgevoerd. Elementen als medewerkersparticipatie, voorbeeldgedrag, duidelijke doelen en een goede motivatie over de keuzes, zijn leidende principes. Juist hier komt de leiderschapsstijl nadrukkelijk om de hoek kijken.

Hier ontmoet de persoonlijke leiderschapsstijl de gewenste stijl die de organisatie (lees: Raad van Bestuur, directie en managers) voor ogen heeft. Dit kan (persoonlijke) vragen, dilemma’s en problemen geven. Een paradoxale vraag is geboren. Dit hoeft geen probleem te zijn, maar een uitdaging om het positief te labelen. Over leiderschap zijn managementboeken volgeschreven. Verschillende stijlen van leidinggeven, zoals management by opjectives, - by walking around, - by democracy, servant leadership, situational leadership, etc.. worden uitvoerig benoemd. Maar het willen en kunnen omgaan met paradox(en) blijft hierbij een essentiële leervraag.

Bij managementbegrippen worden definities gegeven. In sommige gevallen met een zweem van dogmatisme. Verandering van het eigen gedrag en handelen in de paradox, worden tegen het licht gehouden. Programma's voor managementontwikkeling en persoonlijke leerlijnen worden ingezet om het gewenste doel en effect te bereiken. Maar is dit proces realistisch en transparant? Worden de geformuleerde doelen ook bereikt langs die gedroomde weg?

Moderne termen als verbinding, authenticiteit, wederkerigheid, gelijkwaardigheid, respect en eigen regie, worden kwistig rondgestrooid. Maar het proces van veranderingssituaties wordt lang niet altijd in een continu proces van reflectie, bewust uitgevoerd of geborgd. Betekenis geven in dialoog, met jezelf en met elkaar; betekenis voor de persoonlijke overtuigingen en handelen in de organisatiecontext, allemaal onderdelen die onderbelicht blijven. Dit is een cyclisch proces. Wat in de praktijk gebeurt, vertegenwoordigt meestal een lineaire, systeemtechnische aanpak.

Resultaten van deze goed bedoelde processen zijn o.a. medewerkers die “niet mee kunnen komen” of "ineens" communicatieproblematiek aan de dag leggen. Het past in de tijdgeest waarin wij ons bevinden. Je ziet het dagelijks in de krant, social media of op de TV. Kijk naar het gedrag van onze wereldleiders. Voorbeelden die wereldleiders laten zien? Ik zou de stijl omschrijven als "Verandering by DITO": Denying, Ignoring, Twisting, Ordering. Dit gedrag schijnt succesvol te zijn. Zij doen ook allemaal hetzelfde: DITO dus.

Maar voor wie is het succesvol? Dit gedrag wordt steeds meer door leidinggevenden toegepast. Mogelijk door de eisen van buitenaf en de eigen persoonlijke normen die ambitieus zijn. Als dit wordt ingezet om waardering van anderen te ontvangen of het verschil te willen maken, dan kunnen de eigen eisen irreëel worden. Bewust en onbewust. Het energielek is geboren.

Zeker als deze categorie leidinggevenden niet wil of kan reflecteren of het simpelweg niet durft. Zij hebben dit innerlijke proces niet in het eigen DNA geborgd. Ik zie en hoor het van medewerkers die ik in mijn praktijk spreek. Deze komen met name uit de laatste 2 categorieën. Zij willen er iets aan doen. Voor zichzelf, hun team èn daarmee voor hun organisatie.

Daarom worden bij Itzamna begrippen als verbinding, eigen regie en overtuigingen van succesvolle betekenis voorzien. Vervolgens worden deze in eigen regie en transparant in het persoonlijke en professionele handelen geïntegreerd.

Voor mijn aanpak hierin nodig ik je uit om eens verder rond te kijken op deze website.